Het zijn weer tijden om je te ergeren. Neem de ruim twee miljard euro die woningcorporatie Vestia dreigt te verspelen door onoordeelkundig gebruik te maken van zogeheten derivaten – een ingewikkeld financieel product om renterisico’s af te dekken, waar maar weinig mensen verstand van hebben. Die kennis was er in ieder geval niet bij de, met een inkomen van vijf ton per jaar gezegende, Vestia-directeur Staal die inmiddels door de zijdeur is verdwenen. Vestia moet nu financieel overeind gehouden worden door collega-corporaties. Afgelopen week besteedden de kranten ook aandacht aan de op de Zuidas gevestigde onderwijskoepel Amarantis, die tientallen miljoenen verlies heeft geleden door oude schulden, tegenvallende leerlingenaantallen en al te optimistische investeringen in gebouwen. Twee bestuurders zijn opgestapt en voor redding wordt hoopvol richting overheid gekeken.
Hoogmoedmonitor
Wat het helemaal stuitend maakt is dat er bij de megaconcentraties in onderwijs, wonen en zorg risicoloos ondernemertje gespeeld wordt. Vroeger had je het leerstuk van de private rijkdom en de publieke armoede, inmiddels hebben we het over private winst en publieke verliezen. En het van overheidswege georganiseerde toezicht blijkt altijd weer tandeloos en vleugellam te zijn geweest. Pieter Hilhorst stelde in de Volkskrant (van 7 februari) voor om een hoogmoedmonitor in te stellen en instellingen die daar hoog op scoren onmiddellijk onder driedubbel toezicht te stellen. Eerste indicator is fusiekoorts:
Als een instelling alles op alles zet om de grootste te worden, moet iedereen gewaarschuwd zijn. Dan regeert niet het gezond verstand, maar de testosteron.
Als tweede indicator geldt een mooi, nieuw, groot kantoor voor de directie of de raad van bestuur. Als derde je immuun maken voor kritiek en de belangrijkste is natuurlijk het salaris van de baas:
Staal verdiende een half miljoen per jaar. Dat een corporatiedirecteur zichzelf wijs kan maken dat hij zo’n salaris verdient, geeft al aan dat hij niet in staat is tot zelfkritiek. Het moet een gouden regel worden voor de hele publieke sector: hoe meer de baas verdient, hoe scherper de instelling onder toezicht wordt gesteld.
Schaalvergroting
De Volkskrant wijdde (op 28 januari) een heel katern aan het onuitroeibare fenomeen van de schaalvergroting. Van onverdachte zijde, namelijk Mark Huijben van adviesbureau Berenschot, kwam de reactie dat ze ook niet begrijpen dat het maar doorgaat, vaak zonder goede onderbouwing:
Veel mensen denken dat schaalvergroting leidt tot efficiëntievoordelen in de overhead, maar dat is niet zo. Alleen bij organisaties met minder dan 300 werknemers – maar zelfs daar niet veel. Terwijl schaalvergroting wel allerlei nadelen heeft. Kijk naar de grote scholen, met hun parkeerproblematiek, met de anonimiteit en de teruggelopen betrokkenheid, en het gebrek aan sociale controle.
Hij voegt daar complexiteit, ziekteverzuim en hogere salarissen aan toe.
Het is vreemd dat die veronderstelling van schaalvoordelen zo breed leeft. Ik zou wel eens een gedegen onderbouwing willen zien van een schaalvergrotingsoperatie, of een evaluatie waaruit onomstotelijk blijkt dat het iets oplevert.
Schaalvergroting á la Vestia en Amarantis is in mijn ogen één van de Zeven Kwalen van de publieke sector. Bij gemeenten speelt dit niet zo’n rol, want daar is het grote afslanken alweer een tijdje aan de gang. Maar de lokale overheid lijdt wel volop aan de andere zes kwalen. Daar heb ik op onze D66-website al eens een boekje over open gedaan (De Ambtenaar heeft zijn plicht gedaan (de Ambtenaar kan gaan), 19 oktober 2010), maar ik wil ze, geheel tegen mijn gewoonte in, met alle plezier herhalen.
De manager
Hand in hand met schaalvergroting worden de managers steeds dominanter. Het gaat niet alleen om de ongebreidelde groei van deze beroepsgroep, maar vooral dat leiding geven los is komen te staan van de inhoud. Vroeger was het de gewoonste zaak van de wereld dat een leidinggevende verstand had van het werk dat z’n afdeling deed. Het laatste decennium is het idee in zwang gekomen dat leidinggeven een kunstje is dat je in iedere omgeving kunt doen. Gevolg is dat medewerkers niet meer met hun chef over hun werk kunnen praten en dat die chefs beslissingen nemen waarvan ze de portee niet overzien. Een paar jaar geleden schreef een oud-medewerker van European Space Agency daarover een vermakelijk stukje over in NRC Handelsblad met als kop Managers worden totaal overschat:
Het zou allemaal niet zo erg zijn als de echte managers wisten waar ze het over hadden; helaas is dat, met het concept dat managen een zelfstandige discipline is en dat het er niet toe doet wat je ‘managet’ overboord gezet. Dat leidt tot kostbare ongelukken.
Een voorbeeld. Toen de eerste Ariane 5 in 1996 verongelukte, wist iedereen bij ESA binnen 20 minuten wat de oorzaak was. Drie managers hadden verboden een bekend probleem gedetailleerd te onderzoeken en te verhelpen. Dit werd gesanctioneerd (met handtekeningen) zodat de hele top van ESA schuldig was aan het debacle – of niemand. Kosten ca 600 miljoen euro.
Verdwijnen vakkennis
Toen Jan Rube, een ex-collega van mij, afscheid nam van de gemeente schetste hij de situatie rond 1980: hij zat met de andere stedenbouwers in een zaal en daarnaast was een klein kamertje met twee projectleiders. Nu zitten we met de paar overgebleven stedenbouwers in dat kleine kamertje, sprak Jan, en de muren van die zaal zijn doorgebroken om ruimte te bieden aan alle projectmanagers, procesmanagers, programmamanagers, accountmanagers, enzovoort die de gemeentelijke organisatie inmiddels bevolken.
Jans verhaal klopt. Medewerkers die deskundig waren op een specifiek terrein zijn steeds meer vervangen door een woud aan generalisten en procestypes – waar ik er tegenwoordig zelf één van ben. Vroeger was de directeur Publieke Werken een autoriteit en de belangrijkste technisch adviseur van het college van B&W. Op het gebied dat ik het best overzie, de openbare ruimte, kom je tegenwoordig pas diep in de organisatie mensen tegen die er verstand van heeft – maar die zitten niet bij de wethouder. De top van de gemeente ziet dat risico niet, want dat zijn zelf generalisten.
Uitbesteden of zelf doen
Er is een ‘onbalans’ tussen uitbesteden en zelf doen ontstaan. Door het lozen van allerlei vakdisciplines zijn overheden steeds afhankelijker geworden van externe bureaus en inhuurkrachten, om niet te zeggen dat ze er soms verslaafd aan zijn geraakt.
Onderontwikkeld opdrachtgeverschap
Gemeenten zijn steeds minder in staat om een goede opdracht te formuleren, zodat het wel erg moeilijk voor ze wordt om te controleren of ze het product krijgen dat ze nodig hebben. Rond 2000 werd ik ingehuurd door de gemeente Amersfoort om uit te rekenen hoe groot de onderhoudsachterstand van de openbare ruimte was en hoe dat stuwmeer in een reeks van jaren weggewerkt kon worden. Dat ze mij inschakelden was tot daar aan toe, maar ik vond het schrijnend dat de gemeente ook mijn opdrachtgever in moest huren, omdat ze daar zelf niet meer de kennis voor in huis hadden.
Datzelfde Amersfoort wordt in mijn werkomgeving geroemd, omdat ze de minste ambtenaren per duizend inwoners van de 100.000+ gemeenten tellen. Wie de moeite neemt om een keer bij de gemeente Amersfoort op bezoek te gaan hoort de keerzijde van de medaille: ze besteden bij het leven uit. Medewerkers oefenen hun vak niet meer zelf uit, maar zijn alleen nog maar bezig met opdrachten geven.
Uitverkoop
Omdat in de jaren negentig alle zegen geacht werd van de markt te komen zijn tal van overheidsonderdelen ondoordacht verzelfstandigd. Bij verzelfstandigingen werd onvoldoende nagedacht over welke prestatie er voor welke prijs geleverd moet worden. Zwart-wit gesteld wordt bij de nieuwe NV als eerste het salaris van het management stevig verhoogd en komt een batterij leaseauto’s binnen rollen. Maar de prestaties blijven als vanouds onder de maat…
Treurig voorbeeld daarvan vind ik de gemeentelijke energiebedrijven die doorgefuseerd zijn tot grote conglomeraten, die vervolgens doorverkocht zijn aan buitenlandse staatsbedrijven, terwijl de bereikbaarheid voor klanten nog steeds te wensen overlaat. Ik ben het zelden eens met de SP en haar gemakkelijke oplossingen, maar kan me geheel vinden in hun standpunt dat we veel te ver zijn gegaan met het ‘vermarkten’ van de overheid.
Wals-kurf met Mul-effekt
Toen ik overheidsland binnenstapte waren gemeenten nog volgens het secretarie-dienstenmodel georganiseerd. In de decennia daarna kwamen het sectorenmodel en het directiemodel in zwang. Er werd volop gekanteld en gemeenten werden ingericht volgens de fasen van het beleidsproces, zodat vakgebieden opgedeeld werden. Dan hebben organisatiemodellen een steeds kortere levensduur. Gemeenten zijn niet alleen verslaafd aan advies, maar ook aan reorganisaties. Die vervolgens niet afgerond worden, maar na een jaar of wat weer door de volgende reorganisatie gevolgd worden. Het resultaat is een neurotische organisatie, die steeds meer met zichzelf bezig is en steeds minder presteert.
Dat het ook anders kan bewijst de gemeente Den Bosch. Daar hebben ze in 1987 voor het laatst de organisatie grootscheeps aangepakt. Sindsdien vinden er alleen op kleine schaal aanpassingen plaats als dat door de omstandigheden nodig is. Het gevolg is dat de medewerkers van de gemeente zich op hun werk concentreren in plaats van op het veilig stellen van hun posities in de zoveelste reorganisatieronde.
Voor de leidinggevenden van mijn oude afdeling heb ik eens op een papieren tafellaken de Wals-kurf geschetst, die er op neer komt dat bij een reorganisatie het rendement niet toe-, maar afneemt. Omdat er tussentijds weer met een nieuwe reorganisatie gestart wordt gaat het rendement vervolgens nog verder omlaag. Collega Donovan Mul verbeterde de kurf door eraan toe te voegen dat die neergaande lijn al begint op het moment dat er een reorganisatie aangekondigd wordt. Het verhaal is nog wel wat ingewikkelder, dus ben ik graag bereid de kurf een keer persoonlijk te komen tekenen.
Renaissance
Ik werk in de publieke sector omdat ik er de voorkeur aan geef om voor de samenleving bezig te zijn in plaats van voor de omzet of de winst van een bedrijf. Waar ik voor pleit is een renaissance van de publieke sector en voor een overheid met geloof in eigen kunnen, die op een deskundige wijze de producten en diensten levert die nodig zijn om de samenleving te laten functioneren. Daar hoort dan bij:
- Kijk wat binnen de organisatie aan kennis en capaciteit nodig is om de overheidstaken goed te kunnen vervullen.
- Investeer in de kwaliteit van de organisatie.
- Haal weer de deskundigheid in huis om de markt aan te kunnen sturen.
- Laat leidinggevenden verstand hebben van de onderwerpen waar hun team, afdeling, sector of directie zich mee bezig houdt.
- Stop met blindelings reorganiseren en pas een onderdeel alleen aan als dat nodig is.
- En vooral: wees trots op de eigen organisatie – en laat wethouders en directieteams daarbij voorop lopen.