De afgelopen weken bood Dirk Scheringa aan heel de wereld zijn excuses aan. Waarom deed hij dat niet toen hij nog op eigen kracht over de golven van verontwaardiging vloog? Nu zijn bedrijf definitief failliet is, is heel de wereld zijn vijand. Wat een ommekeer … Hoe geloofwaardig ben je dan? De afgelopen week rende Dirk van financierders, naar ministers, naar de rechtbank en weer terug. Luidt aangemoedigd door het eigen kritiekloze personeel en met soms zelfs een verwarrend geklap van gedupeerden, want vriend en vijand had ineens hetzelfde belang in deze soap van Goede Tijden, Slechte Tijden. Een bizar schouwspel. Dirk, die met zijn eigen fouten de banen van 2.000 medewerkers op het spel zette, werd ineens de moderne volksheld. Het is de absurde wereld anno 2009. We maken elkaar gek, denkt dan echt niemand meer gewoon na? Pijlsnel wilde Dirk zijn bank redden, had hij dezelfde snelheid betracht de afgelopen jaren bij de steeds groter wordende stroom aan klachten, dan was het nooit, echt nooit zover gekomen. Dat weet ik zeker.

Geen fan
Het klopt dat ik geen fan ben van Dirk Scheringa, nooit geweest. Maar dat heeft zo zijn redenen. Ooit nam ik me voor nooit, maar dan ook nooit voor handelsbanken te gaan werken, omdat ik niet louter voor de winst van aandeelhouders wil werken. Continuïteit is belangrijk, maar het streven naar winstmaximalisatie is niet “my way of life”. Er zijn meer belangen te dienen …
De Coöperatieve structuur van de Rabobank met ledenbetrokkenheid, waarbij de leden mee besluiten over delen van de overwinst dat sprak mij erg aan. Winst die uit de lokale gemeenschap wordt gecreëerd, voor een deel weer terugsluizen naar diezelfde lokale gemeenschap, dat is een mooi streven. Zo ging dat in de tijd van Raiffeissen, waarmee boeren de strijd konden winnen tegen financierders en landeigenaren die woekerrentes vroegen. Met veel compassie heb ik ruim 14 jaar voor de Rabobank gewerkt. Toen ik er in 1987 begon was het een stoffige bank met een veel te sociaal karakter en dus een hoge kostenstructuur. We stonden vaak te lang achter klanten, dat is ook weer niet goed. Sindsdien heeft de Rabobank zich ontwikkeld tot een toonaangevende internetbank, met een modern imago, die midden in de samenleving staat. De coöperatiestructuur die toen vooral nog op papier bestond, werd nieuw leven ingeblazen en de oude coöperatieve vereniging bleek ineens een modern antwoord in de harde maatschappij van heden. De mens stond centraal. Het ging niet om het korte termijn gewin, maar op de duurzame relatie. Klantwaarde leveren en als je dat goed deed, verdiende je er vroeg of laat ook als bank wel aan.
De kredietcrisis heeft ons geleerd dat in de wedloop en de run om de klant veel ingewikkelde producten zijn gemaakt, die qua kosten- en provisiestructuur niet altijd even doorzichtig waren. De wal heeft het schip gekeerd, om te beginnen in Amerika. Scheringa en zijn medewerk(st)ers hebben gelijk als zij wijzen op ook andere verzekeraars en banken die soms vergelijkbare produkten aanboden.

Sponsor voor schuldhulpverlening?
Maar de DSB-bank was in al zijn haarvaten wel een duidelijke exponent van die manier van bankieren waar ik me altijd verre van heb willen houden. Daarom was ik geen fan van de DSB. Ik zou om die reden nooit bij die bank hebben kunnen werken, maar ook geen klant kunnen worden. Ik ken ook medewerkers die daar zijn weg gegaan omdat ze niet met het beleid konden leven. Ik zou me diep schamen als ik iets met 80% provisie zou verkopen, of dat wettelijk mag of niet, vind ik niet relevant. Het is gewoon niet eerlijk! Het is gewoon een buitensporige winst, die niet ten goede komt van de klant. Ik kan me dus goed voorstellen dat sommige verkopers de weg naar buiten hebben gevonden. Maar Scheringa was ongetwijfeld goed voor zijn medewerkers, daar lag de kracht van zijn verdienmodel. Dus velen zullen ook gedacht hebben, gaan met die banaan en niet te veel nadenken. Dus het is logisch: Je adoreerde hem, of je verachtte hem, een middenweg is ook haast niet mogelijk. Als je geen lening bij de bank kon krijgen, dan was het bij de DSB meestal nog wel mogelijk. Veel mensen zijn daardoor juist verder in de problemen gekomen. In 2005 was ik wethouder in Hoorn en onder andere verantwoordelijk voor de schuldhulpverlening. De bedragen die wij hiervoor kwijt waren groeide fors in die jaren, terwijl het super ging met de economie. En dat terwijl de winst van meneer Dirk met nog veel meer “nullen” groeide. Ik heb toen overwogen meneer Dirk tot sponsor van het kwijtscheldingsbeleid te maken in Hoorn. Ik had daar goede argumenten voor volgens de Rabomethodiek: “Een deel van de overwinst terugsluizen naar hen via wie die winst is gemaakt.” Want velen met financiële problemen hadden juist een lening of krediet bij zijn bank. Had ik die gedachte maar doorgezet denk ik nu wel eens … Heb me vaak afgevraagd hoe hij zou hebben gereageerd …

Eenmansbedrijf zonder kritisch vermogen
Voor mij is het duidelijk dat de DSB gevallen is in de messen van het eigen beleid. DSB is altijd een eenmanszaak gebleven. Het gevaar als je groot groeit en alles zelf wil doen, terwijl je onmogelijk van alles zelf verstand kan hebben. Iedereen mocht Dirk zeggen en Dirk bepaalde alles en leidde de bank naar grote hoogten, maar door het zelf gecreëerde gebrek aan gezonde tegenstand ook tot zijn ondergang. Had zijn omgeving kritischer geweest, dan had dit wellicht kunnen worden voorkomen. Frank de Grave had gekoesterd moeten worden, maar hij stelde teveel vragen …
Zelf heb ik als toenmalig OR-voorzitter ooit mijn eigen baan op het spel gezet, maar ik vond echt dat “mijn bank” toen in een bepaalde kwestie niet goed bankierde. Ik heb het interne gevecht aangedurfd en in goed overleg hebben we toen de koers kunnen bijstellen. Als je je huiswerk goed gedaan hebt, moet de waarheid gezegd kunnen worden. Een goed bestuurder, een goede ondernemer en ook een goede bankier doet daar wat mee en koestert zijn “kritisch vermogen” in het bedrijf.

Snel je verlies nemen
DSB had zijn verlies al veel eerder moeten nemen en schoon schip moeten maken. Een half jaar geleden ging DSB pas overstag naar jarenlange kritiek. Tot vorige week was er echter nog geen akkoord met de gedupeerden. Scheringa had gewoon ruimhartig de knip moeten trekken en dan had de storm van kritiek gaan liggen en was hij voor vele tientallen miljoenen, maar met de kennis van nu voor een schijntje spekkoper geweest. Maar in plaats daarvan bleef hij ontkennen dat er grote fouten waren gemaakt en bleef hij onderhandelen, waardoor het imago van de bank verder en hard onderuit ging. Hij had snel secuur moeten snijden als een volleerde chirurg. Vooral snel en doeltreffend. In plaats daarvan bleef het bij maandenlang praten en onderhandelen en de factor tijd wordt dan je grootste tegenstander. Hij bracht daarmee zelf ongewild Lakenman in positie. Die gooide natuurlijk nog wat olie op het vuur, op zo’n kans zat hij al lang te wachten. Dat terwijl iedere bankier weet dat banken niet leven “bij de gratie van het bestaan van financiële reserves, maar op het vertrouwen van spaarders”. Dat Scheringa die cruciale fout maakte, maakt duidelijk dat hij in de kern wel een goede en slimme ondernemer is, maar geen bankier. Dat Dirk (ik ga er maar vanuit dat het serieus bedoeld is geweest) nog 5 over 12 dacht met 100 miljoen van Bos het bedrijf te kunnen redden is al even idioot. Want daarmee zou de stroom van klachten van gedupeerden en de uitstroom van spaarmiddelen niet zijn gestopt. Het bedrijf is al een paar maanden geleden failliet gegaan … misschien dat dat inzicht bij Dirk komt als hij wat meer afstand heeft genomen van de zaak.

Voor het personeel is het uiteraard triest, zeker voor hen die op meer administratieve functies zaten. De managers en het commercieel personeel wist zelf beter, me dunkt. Met hen heb ik minder medelijden …